如果你问我职场人工作前三年，麦肯最应该学会的锡工是什么？我一定首推麦肯锡工作法，在短暂的作法则轻时间内，业务技能提升可以增加公司效益与个人收益，松提思考然而，高结构化有一套有用的麦肯工作法，可以使你终身受益，锡工也许你会在工作中，作法则轻通过不断地工作经验积累，松提思考形成个人的高结构化工作法，但有一套成熟的麦肯工作法，会让你比别人前进速度提升一倍。锡工
今天跟您分享的作法则轻书是《极简思考》: 来自世界顶尖咨询公司的高效工作法
从花拳绣腿到横扫千军，你需要这样的松提思考一本“武功秘籍”—《极简思考》。
《极简思考》的高结构化作者迈克·费廖洛，是美国西点军校的优秀毕业生，曾任职于世界顶级咨询公司麦肯锡，后来创办了自己的公司。他的客户包括谷歌、福特汽车、西门子电器、领英、惠普、雅培、亨氏、高沃金融等许多行业领先企业。
作为全美知名、被收推崇的演说家和培训师，麦克·费廖洛及其团队帮助来自世界知名公司的领导人，掌握了更清晰、简介、高效的工作方法。著有《盒子里的领导力》《一页纸工作法》。
迈克·费廖洛在《极简思考》这本书将告诉你，你越擅长简化信息，你的想法就越有可能得到支持。
迈克·费廖洛还用自己的名字，命名了一个定律“费廖洛定律”：一个人的年薪水平与他们在中风前想看到的幻灯片张数成反比。
也就是说，年薪越高的人，越不想看过多的幻灯片。级别越高的人，越没有时间听详细的解释。麦克·费廖洛甚至看到一个CEO把一份25页的报告直接扔到了房间的角落。
迈克·费廖洛在《极简思考》中提出了一套全新的方法，就是结构化思维过程。
也就是结构化思维过程的九个步骤是：
第一步：定义问题。确定真正的问题是什么。
第二步：提出核心建议。先做一个合理的假设，这个合理的假设，是你的方案为什么被采纳的原因。同时，这个假设提供了价值。
第三步：搭建框架。将信息结构化，根据沟通对象的不同，采用不同的框架。
第四步：创建故事。用故事思维引出你的结论。
第五步：讨论和打磨故事。与不同的人见面，得到他们的反馈，并且修改你的方案。
第六步：选择重要事例。重新审视信息，找出重要的事例。不罗列全部事实，但要包含重要事实。
第七步：证明或推翻假设。通过分析验证或者是推翻你提出的假设。
第八步：整合信息。选择一个合适的沟通方式。
第九步：分享想法。把想法分享给利益相关人。
定义问题是为了帮我们指出解决问题的方向。当领导或利益相关人要求我们提出建议时，我们要做的第一步不是立马探索解决方案，而是要搞清楚真正的问题“是什么”和“为什么”。
圈定解决问题的范围。如果这是一个“降低x业务成本，以此增加毛利润”的问题，那么我们解决问题的建议或方案就要圈定在“降低成本、x业务、毛利润”范围内。（如果领导给的是一个比较泛的问题，那么就需要在提出问题之后进行证实问题）
假设解决问题的方法，减少花在无用分析上的时间。假设的时候可以大胆直接的想，注意不要做深度分析。在众假设中选择一个正确假设时，可以思考几个问题：
- 哪个想法看起来最有胜算？
- 哪个想法符合我们的目标？
- 哪个想法能得到相关利益人的支持？
- 哪个想法最有可能成功实现？
好的核心建议有两个组成部分，一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。
1、核心建议的假设要用简洁而准确的语言，明确假设内容，比如明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免过于笼统或用套话，比如“我们应该充分利用IT系统”。
2、触动点的内容应当是“利益相关人”最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见，有时则没那么明显，不明显时可尝试的一些方法：
- ①看他们的目标或战略计划书，了解他们强调的标准；
- ②咨询他们团队的成员，了解利益相关人最关心的问题；
- ③直接询问他们，了解他们的目标；
- ④如果你无法得到这些资料，可以换位思考哪些标准对他们而言最重要（这个过程中可能需要不断迭代）。
- ①核心建议中要把触动点的数量控制在3个以内，触动点太多会冲淡你的核心建议。
- ②有时，你需要将你的建议同时向多个利益相关人进行汇报，而他们每个人都会有不同的触动点，这时你需要判断谁是决策者，谁是参与者。
- ③要从利益相关人（决策人）的角度去审视那些核心建议，而不是你自己的角度！
- ④当写下你的核心建议时，你要确认自己遵循着“先假设，后触动点”的顺序（这可以把你的沟通对象引进到一个非常自然的“原因-影响”的因果顺序思考问题的情境中）
- ⑤写下核心建议后，要思考几个问题：我的建议或假设是否清晰可行；对这个想法不熟悉的人能否看懂我的建议；我是否设置了可以让利益相关人产生共鸣的触动点；我是否将我的想法能创造的价值用具体数据代替（比如x元、x%）；我是否考虑了①②③④。
搭建框架不仅可以有效地告诉你哪些分析应该做，哪些分析可以不做，还能让你的沟通变得更清晰、更简洁。
搭建框架的过程是将想法和概念按照一定逻辑分组、排列，用沟通对象听得懂的方式来证明你的核心建议，引导你的沟通对象得出你的结论。（这是结构化思维过程中最重要的一个环节）
- ①以背景为开端，目的是让每个人都对此有一定的了解；
- ②然后指出当前形势已经出现的变化（讲清楚不作为的负面结果），这将直接指向你的建议；
- ③最后将你的核心思想呈现出来。
适用情况：
- ①沟通对象缺乏背景知识，不熟悉你的主题时；
- ②沟通对象已经了解你的核心建议，但抵触你的建议时；
由核心建议开始，其下是以列形排列的支撑信息。一个典型的列形结构通常包括2-5组支撑信息。
适用情况：
你的沟通对象非常熟悉方案的主题，或者不需要你提供所有信息的情况，比如你的直接领导或者你经常接触的利益相关人。
- ①如果你不清楚你的沟通对象是否了解背景和主题，或者有的了解有的不了解时，这时你需要将你的沟通对象分类且灵活运用两种结构（比如根据沟通对象的反应做调整、首先考虑会议中的关键决策人）。
- ②无论是列形结构还是层形结构，其中的每个观点都应该是相互独立的，或者说有区别的。
- ③测试框架的完整度，也就是检查论证过程中的逻辑漏洞和信息不连贯的部分，确保每个观点在下面的结构中都有支撑点、证明核心建议可行的重要内容没有缺失。
搭建好框架之后，下一步就是用故事思维撰写叙述内容。这个叙述要简明扼要，而且应该像故事一样符合逻辑，目的是让你的沟通对象改变固有的观点，进而同意你的建议。
根据你搭建好的框架来创建故事，比如：从前......（背景介绍部分）；然后，发生了一些事情......（形势变化）；最后，我们的英雄拯救了我们。他做了......（核心建议）。
同样根据你搭建好的框架来创建，首先写下核心建议，然后竖列具体行为和建议/方法。（列形结构故事个人觉得有点像“议论文”）
- ①不要改变框架结构（如果你的结构是合理的，就不要做任何改变）；
- ②叙述要简练（阐述清晰易懂，才能让沟通对象快速认可、批准）；
- ③忽略细节（当现有的表格和分析可以支撑起一个论点时，就可以停止更深入展开细节了）
基于结构框架创立叙述的方法除了作报告，还适用于写电子邮件、录制语音信息、撰写商业论证等。
和那些能扩展你思路的人分享你的内容。备选人应当包含那些做最终决定的利益相关人。
- ①要引导他人进入你的故事，让你的沟通对象明白这个想法处于什么阶段；
- ②要思考利益相关人都包括谁，哪些人会影响你的工作（方案），然后探求他们的想法；
- ③选取合适的建议完善你的内容。
- ①这个想法的价值是否大到能激起人们的支持；
- ②这个想法是否可行，执行起来有什么困难；
- ③是否有营运、技术、制度、法律、人力、客户或其他重要方面需要考虑；
- ④有没有数据支撑，此前是否做过类似的尝试；
- ⑤利益相关人的目标是什么，我们的想法是接近还是远离了预期目标；
- ⑥想法是否存在漏洞，谁能帮我弥补这个漏洞；
- ⑦决策者的触动点是什么，该如何推进。
继续整合利益相关人提供的相关信息，进一步完善方案，直到获得大家的认可。
在搭建框架的时候，我们已经无意识的确定了要收集和分析的材料。所以这一步，我们只需要根据搭建的框架，对应的去收集一些事实材料，然后选择重要的事例。
上一步，我们已经确定了用于证明核心建议的材料，这一步所要做的就是针对这些材料进行分析处理，证明或推翻假设（此前，我们所做的一切都是基于假设的）。
- ①避免证实性偏见（倾向于寻找或分析那些能够验证假设的信息）：你应该听取他人对你的分析的独立见解，以核查是否忽略了一些必要分析；让你的竞争对手参与到验证过程中。
- ②避免分析麻痹（过量的的分析可能让沟通对象感到困惑）或分析不足和分析脆弱。
就需要相应的修改核心建议和最终方案，使之与事实材料相匹配。
当你完成了前面的七步（方案的内容），接下来你需要整合所有信息，完成沟通。
选择沟通方式：你可以写一份报告、起草一条备忘录、发一封电子邮件、留一条语音信息，或者撰写一份商业论证。沟道方式应该取决于你要分享的信息类型以及沟通对象的喜好。
提示：无论选择什么样的沟通或传播载体，内容多不意味着好。
不要把注意力全部集中在幻灯片上，而要把注意力集中在沟通对象的身上，留意他们的反应，读懂他们的身体语言：如果他们有力地点头，你就不需要再解释细节，应该进入下一项内容，因为他们已经同意你的观点。如果他们盯着某一页幻灯片，你就应该花时间去了解他们的关注点，询问他们的想法。如果他们疑惑地看着幻灯片，你可以放慢讲解速度，询问他们是否有疑问。
相较于对沟通对象大声朗读你的幻灯片和分析，不如只讲一些幻灯片中的要点，留一些时间让沟通对象自行阅读。
也就是你的报告应该在会前发出，如果可能，给沟通对象3天以上的时间用于阅读报告，这有利于正式会议上开展双向的对话。
仔细聆听沟通对象说了什么，当不确定问题是，应该直接询问，直到确定他们的问题。在回答时，不应涉及分析，也不应过度分享细节，直接给出答案。回答问题后，要确认自己是否满足了沟通对象的需求，如果他们给出了否定回答，你则需要再次询问他们。
结束演示和解答之后，要主动寻求方案的批准。
